Читать книгу Путеводитель по TWI. Все о лучшей в мире системе наставничества и не только онлайн

Общие результаты внедрения программ TWI были зафиксированы в разных отраслях промышленности. По данным отчетов, с 1943 по 1945 год количество предприятий, получивших результаты в 25% и более, росло с каждым годом5.

Отдельные предприятия отмечали просто поразительные результаты:

– рост производительности, превышающий 500%;

– сокращение времени обучения на 90%;

– сокращение количества несчастных случаев на 75%;

– экономия в 1 718 023 $ за год внедрения технологии улучшения методов работы.

«Мы полагаем, что полученные результаты можно отнести к разряду „нечто большее, чем то, что можно купить за деньги“. То, что невозможно свести в таблицу, но, вероятно, это имело гораздо большее значение для заводов, правительства и граждан», – писал Ченнинг Дули в 1946 году6.

Быстрое расширение авиационных заводов было самым поразительным и убедительным событием за всю историю военной промышленности. Служба TWI обслуживала почти все заводы, и первоначальные варианты программ были опробованы именно на них. Это был пример производства, способного быстро адаптироваться к новым, меняющимся условиям.

Внедрение технологий TWI сыграло существенную роль в судостроении, сократив время производственного цикла от закладки корпуса до ввода корабля в эксплуатацию. Экономия на верфях в результате одного-единственного усовершенствования, сделанного в рамках программы «Методы работы», зачастую достигала значительных сумм. А внедрение технологии «Рабочий инструктаж» давало «зеленым» работникам возможность за очень короткое время освоить необходимую работу на производстве.

То же отмечалось и в других отраслях: железнодорожной, автомобильной промышленности, производстве пороха, текстильной промышленности, пищевом производстве, добыче нефти, угольной промышленности и пр. Особенно интересна история о роли TWI в разработке и производстве атомной бомбы, которая, конечно же, была самым тщательно охраняемым секретом военных лет.

Уолтер Дейз в своей книге «Обучение действием. История TWI»7 пишет: все сотрудники, участвовавшие в работе над проектом, знали, что он имеет первоочередное значение, но никому не было до конца ясно, что означала эта срочность. Только вера двигала людьми и заставляла их работать. Эксперты TWI, ответственные за внедрение четырех программ в этом проекте, действовали в условиях, которые не совсем соответствовали стандартной процедуре TWI8. Участники обучения практиковались на имитационных процессах, например сборке фонариков или ножовок, вместо работы над реальными операциями. Никакого контроля качества работы внутренних тренеров не было – посторонние не допускались ни при каких обстоятельствах. Головному офису Службы TWI приходилось верить на слово высокопоставленным чиновникам, которые уверяли, что технологии применяются и результаты контролируются. Вся работа над этим проектом и с другими подрядчиками, так или иначе связанными с бомбой, была загадочной и туманной. Когда секрет наконец был раскрыт – когда Хиросима и Нагасаки стали частью истории, – руководители проектов признались, что не представляют, как смогли бы справиться без TWI. Да, к сожалению, в истории TWI есть и такая страница. Но она есть, и это неотъемлемая часть произошедших событий.