Читать книгу Путеводитель по TWI. Все о лучшей в мире системе наставничества и не только онлайн

TWI отличалась от большинства правительственных служб, так как ее лидеры были не профессиональными госслужащими, а представителями бизнеса. Полагаю, это сыграло свою роль в последующем успехе.

Первый запрос по решению проблемы, связанной с нехваткой квалифицированной рабочей силы, касался операций по шлифовке и полировке линз. Задача была сложной. В обычных условиях шлифовальщику требовалось пять лет, чтобы дойти до уровня квалифицированного специалиста.

В процессе изучения этой деятельности выяснилось, что шлифовка линз включает 20 видов работ – и шлифовальщик должен уметь выполнять их все. Каждая часть процесса тщательно исследовалась, чтобы выявить их важные особенности. В результате была сформирована концепция, позволившая совершить прорыв и вывести профессиональное обучение на совершенно новый уровень.

Подготовку шлифовальщика смогли сократить с пяти лет до нескольких месяцев! Руководители оружейных заводов и фабрик – равно как и сами эксперты TWI – были убеждены, что найден нужный метод. Спрос на услуги начал расти, состав консультантов TWI – расширяться. Производственные компании получали эффективную помощь в разработке программ обучения новым профессиям и подготовке тысяч рабочих.

Тем временем темпы производства продолжали нарастать. К июню 1941 года3 утроился выпуск самолетов, производство танков увеличились на 600%, пороха – на 1000%, боеприпасов для стрелкового оружия – на 1200%. Было также очевидно, что придется повышать производительность еще больше. Угроза тотальной, всеохватывающей войны была все ближе.

Но программа TWI давала свои результаты. Через 8—12 недель обучения новичок становился способен полноценно выполнять работу с нужным оборудованием. Это было удивительно и непривычно для большинства предприятий, но действительно позволяло увеличить штат сотрудников с 300 до 3000 за год. Метод работал!

Однако эксперты TWI все еще не были удовлетворены результатами и стремились устранить все недостатки. Для приумножения эффекта было решено кардинально изменить подход в целом: вместо предоставления предприятиям консультационных услуг внедрить принцип каскадного обучения – разработать стандартный метод обучения внутренних тренеров на заводах, которые впоследствии будут обучать руководителей и наставников, а те, в свою очередь, займутся обучением своих подчиненных.