Читать книгу Десять уроков, для тех кто хочет стать руководителем, и тех кто им уже стал, но мечтает о большем онлайн

_____________________________

Чтобы быстро научиться «смартировать» цели, необходимо в течение трёх месяцев заставлять себя именно таким образом рассматривать те задачи, которые вам приходится осуществлять, и здесь неважно о каких из них идёт речь, о личных или служебных.

Следующее, что нужно знать о целях – это то, что они очень похожи на облака. То есть не имеют жёстко фиксированной формы и могут менять её в зависимости от обстоятельств. Один умный человек сказал, что любой план начинает видоизменяться в тот день, когда вы приступили к его реализации. И это, истинная правда.

Вы запланировали поездку на машине через центр города. Предположим у вас деловая встреча через час. Но по дороге вы попадаете в пробку и ваш первоначальный план трещит по швам. Так происходит сплошь и рядом. И вам приходится менять план. Или отменять встречу, либо переносить её на другое время. Здесь в качестве примера выбрана самая простая цель. А ведь управляя людьми, приходится создавать сложные цели, многокомпонентные. Давайте вспомним задачу, которую уже приводили выше. «Увеличить продажи кваса, в этом году, в сегменте средний плюс на 15 процентов, за счёт выпуска продуктов в новой упаковке». Где здесь, что может пойти не так? Правильный ответ, где угодно.

Сегмент средний плюс может не принять новый продукт. Пятнадцать процентов роста могут превратиться всего в два, срок один год может растянуться, на гораздо большее время.

Поэтому руководители подразделений и компаний обязаны находится в постоянном контроле за теми целями, которые они создали и передали на исполнение подчинённым. Контроль может быть периодический или постоянный, это зависит от характера задачи, степени её важности и стиля управления конкретного начальника. Но без контроля, цели не достигаются. Постоянный процесс производства целей и их контроля нашёл своё отражение в концепции менеджмента, которая называется контур управления.

На первом этапе устанавливается цель, на втором происходит её «смартирование», третий этап контролирует продвижение к цели и в случае обнаружения непредвиденных препятствий на четвёртом этапе при необходимости, происходит корректировка или изменение первоначальной цели. Так, например в случае с квасом, мы можем оказаться перед необходимостью выпустить не один, а два новых продукта или отказаться от изменения упаковки в пользу новой рецептуры. Различных вариантов пересмотра целей, может быть неограниченное количество. Здесь ситуация похожа на движение воды по плоскости, когда происходит её столкновение с препятствиями. Вода может поглотить небольшое препятствие или изменить направление своего движения в другую сторону.