Читать книгу В начале был хаос. Пять бизнес-решений для лидеров в условиях неопределенности онлайн

В начале 2000-х годов Netflix была небольшой компанией, специализирующейся на прокате DVD по почте. Однако в 2007 году с появлением онлайн-стриминговых сервисов, таких как Hulu и Amazon Prime, компания оказалась под угрозой. Количество абонентов Netflix начало снижаться, а акции компании резко упали.

Чтобы понять, как преодолеть этот кризис и оставаться конкурентоспособной в изменяющейся отрасли, руководство Netflix прибегло к внешнему экономическому анализу. Они привлекли экспертов, которые помогли компании изучить текущие и будущие тенденции в индустрии и рассмотреть возможные сценарии развития.

Оказалось, развитие технологий и повышение быстродействия интернета создавали благоприятную почву для стриминговых сервисов, что в долгосрочной перспективе могло оказаться трендовым способом распространения контента. Команда Netflix обратила внимание на эти предположения и решила вложить больше ресурсов в развитие потокового вещания.

В результате этих аналитических исследований Netflix в 2007 году запустила собственный стриминговый сервис, позволяющий смотреть фильмы и телешоу онлайн без необходимости заказывать DVD. Несмотря на то что вначале этот сервис был доступен только для небольшой части аудитории, эксперимент увенчался успехом, и компания продолжила развивать и расширять свой стриминговый контент.

Так анализ внешней среды позволил Netflix оперативно адаптироваться к меняющимся требованиям рынка и перехватить инициативу в свои руки. С течением времени подписчики Netflix продолжили расти, так что в какой-то момент компания стала конкурировать даже с кабельными и телевизионными сетями. Ну а теперь… Вряд ли в мире найдется человек, который не знает, что такое Netflix.

Важнейший навык руководителя – предугадывать риски. Не жалейте время на анализ – он может сэкономить уйму времени и денег, а то и вовсе предостеречь бизнес от закрытия. Я рекомендую делать ревью внешней обстановки раз в квартал: садиться вместе с командой и просчитывать, что может случиться. Подключайте всех членов команды из всех отделов – пусть они озвучивают риски, учитывающие все операции в компании. Не считайте какой-то отдел более важным – проблемы могут случаться на любом уровне. Проговаривайте даже самые безумные сценарии: чем больше их обнаружите, тем проще потом будет сориентироваться, если они претворятся в жизнь.