Читать книгу Нарушайте правила! Шесть контртрадиционных предпринимательских менталитетов, помогающих изменить мир онлайн

Но, увы, – резкий и устойчивый спад финансовых показателей GE вынудил компанию продать много бизнесов, включая финансовый, наследственное производство электрических лампочек, нефтесервисный, производство бытовой техники и авиационный лизинг. В 2021 году GE объявила, что собирается пойти еще дальше, разделив оставшиеся операции между тремя отдельными компаниями. Как пишет Knowledge at Wharton, «когда конгломераты разделяются на более узкие компании, эти отпрыски, как правило, демонстрируют более высокие прибыли и лучшие производственные показатели, потому что уделяют безраздельное внимание и ресурсы единственной ключевой компетенции».

Многие предприниматели с этим не соглашаются.

Действительно, в 2008 году на встрече за круглым столом основателей молодых компаний, которая проходила при поддержке известной фирмы венчурных инвестиций Kleiner, Perkins, Caufield and Byers (KPCB), партнер KPCB Рэнди Комисар задал вопрос: «Какие из компаний отказались от первоначальных бизнес-планов ради Плана Б или последующих?» Две трети участников подняли руки. Замечательно, что в среднем именно эти основатели провели по три рестарта! А предпосылки, на основании которых они запросили и получили инвестиции от KPCB, себя не оправдали.

Таким образом, многие предприниматели просто не считают нужным придерживаться узких рамок – у них другой менталитет. Они этого правила не принимают. Их мантра иная: «Да, мы сможем!» А как же компетенции, могли бы спросить Петерс и Уотерман. «Найдем» – ответили бы предприниматели. Отказаться от наработанных умений, выйти за рамки существующего набора ключевых компетенций? «Да, мы сможем!» Если кажется, что нынешний путь не приведет к желаемому результату, значит, пришло время изменить курс, считают они. А компетенции и традиционные правила могут идти к дьяволу.

«Многие предприниматели просто не считают нужным придерживаться узких рамок – у них другой менталитет. Они этого правила не принимают»

О чем глава 2. В этой главе мы, прежде всего, рассмотрим кейс исторического контртрадиционного решения Джеффа Безоса из Amazon – создать аппаратный продукт, получивший название Kindle. Этот проект определенно не принадлежал к числу тех, на которые распространялись компетенции компании. Однако десять лет спустя на долю Amazon приходились продажи целых 40 % всех новых книг в США и две трети всех электронных книг. Затем мы присоединимся к бразильскому предпринимателю Арнольду Коррейе в путешествии, в ходе которого он три раза заново перестраивал бизнес, а в итоге его компания Atmo Digital заняла лидирующую позицию в бразильской индустрии наружной рекламы.