Читать книгу HR-аналитика. Путеводитель по анализу персонала онлайн

• моделирование изменений.

Только комплексное использование всех четырех видов анализа способно обеспечить качественный результат; однако нельзя сказать, что они не применяются и по отдельности.

К сожалению, в настоящий момент дескриптивный и диагностический виды аналитики превалируют над остальными. Для большинства компаний HR-аналитика обычно заканчивается именно на описательной части, а в лучшем случае – на попытке базового анализа ситуации. Этот феномен в 2008 году описал Джон В. Будро[6], предложивший концепцию, которая позже получила название «Стена Будро». Суть ее в том, что большинство компаний не могут преодолеть невидимый барьер между фиксацией и описанием фактов и их прогнозированием (см. рис. 1.1).

По левую сторону от воображаемой «стены» располагается то, что большинство специалистов привыкло понимать под «HR-аналитикой»: метрики, бенчмарки, исследования и, конечно, «его величество» отчет с дашбордами. Это всё то, что мы можем подсчитать и измерить, отвечая на вопрос бизнеса «Как сейчас у нас?».

Рисунок 1.1. 

Справа от «стены» – всё то, чем на самом деле занимается или должна заниматься HR-аналитика в первую очередь: анализ, поиск причин и взаимосвязей, оценка вероятности наступления тех или иных событий, прогнозирование и проактивный поиск решений. А вот переход от описательной части к прогностической – это зачастую непреодолимый «барьер», который отделяет работу по расчету HR-метрик и подготовке дашбордов от анализа, необходимого для принятия управленческих решений.

Как и со всяким новым, не до конца устоявшимся направлением, с задачами HR-аналитика от компании к компании происходят удивительные метаморфозы (если не сказать больше). На панели «people analytics» конференции HR Technology Conference[7] был проведен любопытный эксперимент: участникам мероприятия предложили отметить самые типичные задачи, которые им приходится решать каждый день, и, по сути, в нескольких задачах описать свою трудовую функцию.