Читать книгу Реформа. Как у России получилось онлайн

В Грузии нужно было бороться с тремя тысячами активных, сильных противников. А нам в России – со 100 тысячами. При этом свою команду вы не можете увеличить так же пропорционально по размеру: мы оба приняли в круг ближайших людей ровно столько, сколько позволяют физические и интеллектуальные возможности. У него было тридцать человек, которым можно было довериться вслепую. У нас не больше. Как следствие – больше уровней управления и меньше возможностей по погружению в каждое значимое дело. В общем, размер имеет значение: большое – это не много малого, а вообще другой организм.

Другое дело, Россия и до нас была уже довольно развитой страной, с жесткой вертикалью власти, где главное зло совершалось наверху. Саакашвили же принял Грузию мрачной, когда вора в законе в аэропорту мог встречать министр внутренних дел. У нас эти фигуры совпадали, поэтому было проще: легко бороться с четкой вертикалью, когда понятно, кого нужно посадить, а с кем договориться и отпустить.

Пришли мы к тому, что знали и до этого: проводить реформы сложно везде, это всегда непопулярные меры и борьба с заинтересованными в прежнем устройстве.

Если вы услышите от представителя бизнеса, что его отрасль – гордость всей России и ее надо поддержать, знайте – это банкрот и мошенник.

Государство любит поддерживать предпринимательство. Оно делает это прямой выдачей денег (субсидией) или кредитами по низким ставкам, что такая же субсидия.

Но чтобы дать деньги одному бизнесу, нужно сначала забрать их у другого через налоги.

В мире без субсидий потребители сами решают, что им нужнее, формируют спрос. Производители получают сигнал. Подсчитывают, смогут ли при издержках и желаемой прибыли уложиться в цену, которую готовы платить потребители. При положительном ответе начинают производить.

Предположим, чиновник по какой-то причине полагает, что рынок ведет себя неправильно и нужно выращивать больше пшеницы. Отбирает деньги у других производителей, дает фермерам.